反亚马逊：一个还未上线却估值6个亿的网站是如何炼成的？

马克·洛雷是Quidsi的创始人，该公司旗下最受欢迎的电商网站是Diapers.com。跟亚马逊打了多年的价格战之后，洛雷把公司卖给了亚马逊。在亚马逊待了两年多，现在他创办Jet.com，准备再次跟亚马逊开战。

虽然在线集市Jet.com尚未上线，但却已经以接近6亿美元的估值获得新一轮1.4亿美元融资。很少有一家电子商务创业公司能在正式发布前就获得如此之高的估值。

再试一次

新泽西州蒙特克莱市中心历史悠久的商业区，以餐馆、古董店和艺术片电影院而闻名。这里通常并不是资金雄厚的新创电商公司用来攻击陷入困境的全球电商巨头会选择的办公地点。但是就在布卢姆菲尔德大街上，一家高档比萨店的停车场对面的一栋三层红砖小楼，沿着没有标识的楼梯上到二楼，就是Jet.com的办公室，这家只有100名员工的初创公司是电商史上最大的赌注之一。

Jet的创始人马克·洛雷(Marc Lore)，是Quidsi的创始人和前首席执行官，该公司旗下最受欢迎的电商网站是Diapers.com。他跟亚马逊打了多年的价格战，然后在2010年以5.5亿美元把公司卖给了亚马逊。洛雷在亚马逊待了两年多，现在他准备再次跟它开战。

他希望重新定义批发购物电商。Jet计划2015年1月开张，首先面向内部员工亲友用户，2015年2月20日开始限量注册。网站上什么都卖，从服装、图书、电子产品到婴儿用品、运动装备，应有尽有。90天免费试用期后，用户需支付49.99美元年费才可以继续使用这个网站，洛雷声称Jet的用户可享受比网上最低价格低10%到15%的优惠。

跟好市多(Costco)一样，Jet计划通过会员费来赚钱，所有的优惠都转让给买家。另外，跟eBay和中国电商巨头阿里巴巴一样，Jet将主要是一个交易平台，其他商家可以在其网站上相互竞争，向顾客提供产品。但不同的是：买家如果可以控制即刻满足的冲动，让Jet决定以尽可能最低的成本来送货的话，他们就可以省更多钱。例如，如果购物者选择多个订单合成一单送货，或者愿意等待一个提供更低运费的卖家，就可以享受更低的售价。

“最重要的是，我们基本上任何交易都一分钱不赚，我们把所有优惠都回馈给了消费者，”洛雷在位于蒙特克莱的公司总部会议室说，“我们想打造一个不同类型的消费者关系。我们给你展示一个产品，不是因为我们想靠它赚钱，不是因为我们要清仓甩卖，而是因为我们认为这个价格很划算。”

洛雷集结了他在Quidsi的老部下，并筹得史上最大一笔种子资金。在还没有卖出一样东西之前，他就从NEA、贝恩资本风险投资(Bain Capital Ventures)、Western Technology Investment以及阿塞尔合伙公司(Accel Partners)等风投资本筹集了8000万美元，并计划再筹资数亿美元。阿塞尔曾投资过Facebook。这可能是对自亚马逊以来一个尚未经过验证的电商类商业模式投下的风险最大的赌注。亚马逊自己在1990年代末曾通过发债筹资几十亿美元，当时它仍处于巨大亏损中。

“这个想法很宏大，”Western Technology Investment的合伙人帕特里克·李(Patrick Lee)说，“如果洛雷这次押对了，将比Quidsi的规模要大好几倍。”

洛雷2005年与儿时好友威尼·巴拉拉(Vinit Bharara)共同创办了Quidsi，当时亚马逊尚专注于图书音像类以及电视机和厨房用具等商品。洛雷和巴拉拉凭借优质的服务建立了声誉，其人性化的服务令顾客情有独钟。装在蓝色、红色和绿色箱子里的婴儿尿片和其他必需品——里面还经常附带一张手写的便条——快捷地送到新生儿父母的家门口。到2010年，Quidsi的年销售额达到约3亿美元。

然后，亚马逊注意到了Quidsi的崛起，当年秋天，亚马逊将婴儿尿片降价三分之一。洛雷当时计算，亚马逊3个月内单婴儿尿片一项就可能亏损1亿美元。Quidsi的盈利能力也大幅下降，洛雷被迫在经济大衰退期间将公司卖给了亚马逊，当时公司根本不可能筹到额外资金来跟亚马逊打价格战。

洛雷和巴拉拉在亚马逊待了不到两年半。（巴拉拉是Jet的投资人之一，但他后来创建了自己的公司——网上杂志Cafe.com。）洛雷生性稳重老练，而且热情，他努力避免批评亚马逊，但他也经常忍不住。“我觉得我在那儿尽力了，”他说，“慢慢地，他们开始想控制得越来越多。”

洛雷离开几个星期后，亚马逊便停止使用与众不同的彩色包装箱送货，以削减成本，但对洛雷来说，这代表了他并不认同的一种运营理念。“这是一个非常合乎逻辑的决定，我肯定从数字上会很好看，”他说，“但你不能在创造跟消费者的个性化联系上添加一个价码。”

洛雷在一旁关注着亚马逊的这些举动，同时他尝试提早退休但没有成功。他有两个十几岁的女儿，他离开亚马逊后，跟家人在加州红酒庄园的家里度过了几个月时间。他还投资了Lot18——一家红酒送货公司，但他后来把股份卖回给了公司，因为他认识到，他对如何运营公司有自己的想法，但作为一个被动投资人，他无法实施这些想法。

正是在北加州绵延起伏的葡萄园中，洛雷获得了他对电商领域的顿悟。像亚马逊、沃尔玛网店(walmart.com)和谷歌(Google)这些电商巨头都在争相提供最快的送货服务，以满足当今典型的网购者，他们比一般消费者更富有、更关心便利性，而不是性价比。尽管电商表面上可以免费送货，但经常通过提高价格而使羊毛出在羊身上。“庞大的中产阶层将花越来越多钱在网上购物，对他们来说，价格最重要。”洛雷说。

他从好市多获得启发，好市多发明了折扣零售业的一个新类别——仅对会员开放的仓储式零售店。好市多通常选址在郊区，店面像仓库一样，没有花哨的装饰，售卖品种有限的超大包装商品，从而节约成本——并把所节约下来的成本以更低的价格转让给顾客。好市多、山姆会员商店(Sam's Club)和其他连锁折扣店目前在美国有超过1亿名付费会员。

洛雷离开亚马逊几周后，他与阿塞尔的萨米尔·甘地(Sameer Gandhi)在纽约共进午餐，他说，他想把会员制购物俱乐部的模式搬到网上。这只是一个初步想法，但甘地还是给他写了一张100万美元的支票，因为洛雷一贯想法宏大并且也能实现承诺。“你准备好干的时候，这就是你的种子资金。”甘地对他说。

洛雷的第一个任务就是找到新的办法，如何从电商交易中挤压成本。他首先从包装和送货开刀。在Jet.com，顾客可以把多个卖家的订单合并为一单送货，这样运费更便宜。Jet将省下来的成本转让给顾客。Jet.com会员添加到购物车中的商品越多，每件商品的价格就会下降。

诀窍在于说服买家装满他们的购物车，而不是冲动地只购买一件商品。“我们需要打开一点儿人们的眼界，”Quidsi前高管、现任Jet首席技术官的迈克·汉拉恩(Mike Hanrahan)说，“如果我们可以教育消费者，‘看，如果你不是每周买一件东西，而是每两周买两件东西，你就可以节省几个百分点’，这实际上是很大一笔钱。”

买家还能通过选择他们附近的卖家来省钱。在高效率的网购交易中，顾客只有从附近商店网上下单后才会购买。Jet更可能专注于买家附近的商品，从而将节省的成本转让给买家。

Jet的模式几年前不会成功，但现在几乎每个商家都推出网店，并在寻求与亚马逊这样的电商竞争的新途径，因而这种模式可能会成功。迄今为止，Jet已经与索尼商店(Sony Store)、电子产品零售商TigerDirect.com、Sears Hometown & Outlet Stores以及数百个小型零售商签约。BabyAge是Jet.com上的一个卖家，位于宾夕法尼亚州的詹金斯镇，到东海岸的运费平均每单5美元，到加州平均15美元。网站的定价通常包括了可能的最高运费成本。但通过使用Jet向卖家提供的一套网上定价工具，就可以奖励效率最高的交易。例如，一辆Graco婴儿车在亚马逊上可能卖119美元，在Jet上，美国东北地区的买家从BabyAge购买只要108美元。“这将产生电商中的区域专长，因为现在我可以比亚马逊售价更低。”Jet首席执行官杰克·基弗(Jack Kiefer)说。

Jet的顾客可以选择是否使用借记卡，而不是信用卡，如果他们选择借记卡，单个商品的价格会再下降约1.5%。同样，他们还可以选择一周内或更长时间内送货，选择陆路送货而不是空运来节省运费。Jet自己销售一些高消耗的商品，如婴儿尿片、狗粮、厨房纸巾，这些商品将从内华达州雷诺和新泽西州斯韦兹伯勒的订单处理中心发货。

因为可以使用软件跟踪顾客在网站上做出的每个可能的决定，顾客就能够看到他们节省的钱累计起来，并判断他们支付的年费是否值得。“这个问题根本想都不用想，”洛雷说，“美国每个家庭都应该有一个Jet会员资格，花50美元，就可以节省200美元，何乐而不为呢？”

反亚马逊

43岁的洛雷是科技创业者中最罕见的那种，他是典型的新泽西人，他的偶像与其说是史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，不如说是布鲁斯·斯普林斯廷(Bruce Springsteen)。他的童年是在斯塔滕岛度过的，上中学时全家搬到新泽西州的林克罗夫特。他的父亲拥有一家电脑咨询公司，母亲在家养育孩子。他的父母经常吵架，他说自己本能地厌恶冲突跟父母不和有关系。

洛雷6岁就显示出了创业才能，他用一部幻灯片投影仪给全家播放电影《鬼马小精灵》(Casper the Friendly Ghost)，根据每幅画面讲述一段剧情，然后向每人收取5美分。到14岁时，他就用父母的钱来炒股，并在交易会上倒卖棒球卡。

他童年的好友巴拉拉称洛雷是“一个人工计算器”，对数字的精通近乎怪异。但洛雷在高中时不喜欢学习，经常偷偷跑到大西洋城的赌场，在21点纸牌桌上数牌。他的田径教练在他高三时担心他毕不了业，要求他必须提高成绩，否则不能参加训练。洛雷忽然醒悟，将平均成绩提高到了3.9，并在数学SAT考试中获得接近满分的成绩。他考上了巴克内尔大学，成为家里第一个上大学的人。

大学毕业后，洛雷在纽约的银行家信托公司(Bankers Trust)和瑞士信贷第一波士顿(Credit Suisse First Boston)做了几年风险管理，后来加入日本三和银行(Sanwa Bank)伦敦分行，他对有风险的交易提出预警，但那些在信用违约掉期和其他新兴衍生工具的交易中大获成功的金牌交易员总是对他的警告置若罔闻。洛雷27岁时的一天上午，他在办公室昏倒在地，感到胸部像遭受电击一样。这是因为压力和过劳，而不是心脏病，但洛雷接受了这个信号，他离开金融界，开始施展他的创业热情。

他创办的第一家公司，The Pit，让体育迷可以对体育纪念品进行估值，并像股票一样交易。在公司创办不到一年后的2001年，他以570万美元把公司卖给了体育收集卡交易公司Topps。洛雷搬到西雅图，负责Topps的一个部门。几年后，他在参加女儿所在私立学校的野餐会时，结识了另外一位家长：杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)。

洛雷刚刚创办Quidsi，当时公司名为1800Diapers，在野餐会上，他对贝索斯开玩笑说，“我希望跟你竞争。”多年后，在亚马逊收购Quidsi后，两人再次见面时，贝索斯好像不记得那次碰面了。

洛雷说，他对“贝索斯和亚马逊没有任何恶感”。但在很多方面，他将Jet.com的公司文化设想为反亚马逊式的，亚马逊以对抗性、内部保密和刻意避免友好共识的文化而著称。它还要求员工签署竞业禁止协议，事实上，洛雷也被迫签署了这样的协议，2015年年初刚刚到期。

Jet公司没有年度业绩考核，因为洛雷认为反馈应该是即时的，并且以彬彬有礼的方式进行。董事会报告发布在网站上，全体员工都可以看到。洛雷不要求任何员工签署竞业禁止协议，他说，“该来的肯定会来”，没有这种协议，“反而能建立更高的忠诚度和信任感。”

“如果有人在这里不开心，看不到成长的机会，没问题，祝你好运，你可以去沃尔玛，”他说，“我希望证明给自己，一种不同类型的文化也可以奏效，不一定非得那样才能成功。”

亚马逊几乎把Quidsi逼得倒闭，但最终却让洛雷成了亿万富翁，而这些对亚马逊暗含的批评也引起了外部人士的注意。“确实有很多被亚马逊收购了的公司创始人对它颇有微词，他们曾在亚马逊内部待过，学习了它的经验，离开时都有点怨言。”ChannelAdvisor首席执行官斯科特·温戈(Scot Wingo)说，该公司帮助其他零售商开展电商业务，曾经听取过Jet的简介，“他们进入到亚马逊内部，出来时却带有一丝敌意。”

野心非常大

Jet正在哈得孙河畔可眺望曼哈顿天际线的霍博肯建造新的办公楼，在公司网站2015年3月份面向全美启动后不久，这座办公楼应会完工。整个办公室将是完全开放的空间。洛雷没有给自己安排办公桌。他说，他将会在公司到处开会。

这家初创公司能否成功难以保证。在网站吸引足够的顾客之前，卖家不会来使用它的服务，而要吸引顾客，网站必须能够说服大量网购者尝试新的购物途径并为此支付50美元的会员费，而网购者已经对在沃尔玛、eBay和亚马逊寻找低价商品相当满意。（Jet.com计划把大部分种子资金用于在电视、电台和户外广告牌上进行大规模品牌推广。）“要改变人们的行为习惯非常难，但他们已通过Diapers.com证明，他们能让数百万人在他们那里买婴儿尿片。”温戈说。

还有一种可能，洛雷的强大竞争对手看到Jet降价，会以更低的价格反击。亚马逊以前就是这么做的，并且把Diapers.com逼得陷入亏损。洛雷这一次认定，亚马逊没有精力打价格战。亚马逊正在斥资数十亿美元向印度和中国扩张，同时继续投入大量资金在云计算和硬件上，比如Kindle Fire手机。贝索斯可能降价，但在投资者已经显得失去耐心之际，这么做将会使亚马逊的亏损恶化：亚马逊股价2014年下跌了22%。

无论如何，洛雷可能都需要更多资金。他正在与Google Ventures和其他投资人商洽第二轮融资。他也可能在海外发现兴趣——中国的阿里巴巴和日本的乐天市场(Rakuten)都在寻求进入美国市场。“他筹集资金的能力在我看来无人能及，”他的好友巴拉拉说，“我这么说是褒义。他靠数字、宏大的愿景和执行能力来说服别人。这是非常强大的组合。”

洛雷的投资人很多在Quidsi上大赚了一笔，他们对这次赌注的规模和风险似乎近于晕眩。“我们这个投资财团中所有人都认识到，如果这次要成功，将需要庞大的资金，”阿塞尔的甘地说，“这是我们都喜欢做的那类事：野心非常大，任何环节都有可能出错。”